Обычный
Крупный
Очень крупный
A
A
A

Интервью / 13 мар. 2018 г.

«Для команды единомышленников, которым интересно добиваться большего, даже самые амбициозные цели достижимы»

Главный врач городской клинической больницы №67 г. Москвы им. Л.А. Ворохобова Андрей Сергеевич Шкода - о причинах успеха больницы, проектном мышлении в здравоохранении и о пользе постановки амбициозных целей.

В настоящий момент 67-я больница находится на большом подъеме - и в управленческом, и в технологическом плане, не так ли?

За последние годы наша больница дважды стала лауреатом премии «Призвание», в том числе за уникальную операцию, проведенную в нашем спинальном центре. Кроме того, наша больница – единственный представитель московского здравоохранения, который дважды выставлялся на всемирной выставке в Дюссельдорфе наравне с крупнейшими поставщиками инновационной медицинской техники и лучшими клиниками мира из пятидесяти стран мира.

В чем главный секрет этого подъема?

Секретов нет, а причина в том, что 10 лет назад мы приняли серьезное решение уйти от стереотипа, принятого в среде здравоохранения, и перейти от старой системы управления к проектному моделированию. Сегодня мы мыслим проектами: находим идею, ставим перед собой задачу, продумываем процесс исполнения, и спустя какое-то время реализованный проект приносит впечатляющие результаты. Как видите, есть масса свидетельств тому, что десять лет назад мы сделали правильный выбор.

Какие проекты, реализованные больницей, уже приносят результаты?

Самые значимые - это создание на базе больницы городского спинального центра и лабораторного центра, который позволил решить проблему клинических анализов в целом округе Москвы. Эти два проекта уже дают заметный эффект.

В настоящий момент мы развиваем травматологический профиль, работаем над созданием перинатального центра. Кроме того, мы постоянно занимаемся оптимизацией системы управления: успешно провели «сестринскую» реформу, думаем над тем, как максимально облегчить административный аппарат.

Сложно ли было перестроить мышление в пользу проектной деятельности?

Для нашей команды это было абсолютно естественно: перестраивать ничего не пришлось. В этом, наверное, и состоит основной успех любого проекта в сфере здравоохранения, тебя должны окружать люди, которым интересно усовершенствовать систему, добиться от себя лучшего результата. Если возникает такая команда единомышленников, если ваши цели совпадают – то даже самые амбициозные цели достижимы.

Обычно, самая сложная часть проекта - генерация начальной идеи и проблематики. Откуда вы черпаете идеи проектов?

Нам не приходится сидеть без идей: в некотором смысле, они все лежат на поверхности. Главное просто иметь критический взгляд, наблюдать за процессами, которые происходят в отделении, в клинике, в округе - и обращать внимание на самые проблемные моменты. Обычно те сферы, которые тебе меньше всего нравятся, и есть будущие блестящие идеи проектов. Например, так было с лабораторным проектом. Несколько лет назад я занял должность руководителя дирекции Северо-западного административного округа Москвы. Сразу стала заметна острая проблема в амбулаторной сети: низкая доступность лабораторных исследований при огромном штате задействованных специалистов. Совершенно ясно, что система работает неправильно, поэтому пациентам сложно получить помощь, приходилось очень долго ждать результатов даже самых рутинных анализов. Отсюда возникла идея создания лабораторного центра на базе нашей больницы.

В настоящее время, он обслуживает шесть амбулаторных центров северо-западного округа и ряд амбулаторных центров соседних округов. Это около трех миллионов пациентов, более 20 миллионов исследований в год, возможность получить результаты исследований в день сдачи анализов. Причем, обслуживает их штат всего в 50 сотрудников! Добиться этого удалось при помощи разумной, хорошо продуманной системы логистики и автоматизации большей части процессов. Анализы быстро доставляются, аккуратно сортируются, результаты своевременно доходят до врачей и пациентов.

Это ведь, наверное, очень дорогой проект. Как вам удалось найти источник финансирования?

Успех проекта не всегда напрямую связан с объемом финансирования. Лабораторный проект был связан в большей мере с управленческой оптимизацией, а заказ робототехники был сформирован нашей ГГ-службой и лабораторной службой в рамках стандартной госзакупки.

Безусловно, в нашем активе есть проекты, которые в большой мере зависят от поддержки финансово-административного ресурса. И здесь наша задача подготовить и презентовать проектную идею так, чтобы наши партнеры могли нам в полной мере довериться. И это вполне посильная задача, поскольку мы сами отлично понимаем, какого эффекта можно добиться при успешной реализации данного проекта.

Вы говорите, что часто проекты связаны с модернизацией не столько оборудования, сколько структуры управления. Можете привести пример?

Красноречивый пример такой модернизации - наш «сестринский» проект. В его рамках мы оптимизировали и конкретизировали задачи медицинской сестры, исключили дублирующие функции, повысили статус старшей медсестры: теперь она занимается исключительно медицинскими вопросами и не тратит время на административные дела, такие как составление графика дежурств. Зато, согласно реформе, старшая медсестра теперь имеет право быть полноценным помощником по административным делам в отношениях с пациентом: она может обратиться к пациенту, рассказать о его состоянии, объяснить что-то. Для пациентов это крайне важно, чтобы кто-то из квалифицированных медработников уделил ему время и дал ответы на вопросы о его здоровье.

Наконец, теперь старшие медсестры в нашей больнице вышли из подчинения заведующих отделениями. Каждая медицинская сестра подчиняется непосредственно главной сестре корпуса: иными словами, была создана отдельная, независимая ветвь управления. И, заметьте, это никак не отразилось на отношениях между медсестрами и врачами: никаких конфликтов и разногласий.

Чего удалось добиться благодаря этой реформе?

Во-первых, четко прописанный круг обязанностей медсестер позволил экономить силы и кадровые ресурсы. Во-вторых, старшая медсестра в каждом отделении рационально проводит расстановку сил в зависимости от ситуации и равномерно распределяет нагрузку: ей для этого не нужно отчитываться перед врачами. Команда медсестер стала работать более слаженно, так как каждый понимает свой круг обязанностей и не берет на себя лишних полномочий, лишней ответственности. Кроме того, данная реформа стала отличной практикой профессионального выгорания: медсестры не должны теперь выполнять одну и ту же монотонную работу.

За счет этой оптимизации были выделены ресурсы для создания новой ставки администраторов. Эти люди занимаются прежде всего логистикой и менеджментом в отделении. Появилась должность холл-менеджера – администратора, который занимается тем, что помогает пациентам сориентироваться в больнице, найти нужный кабинет, чувствовать себя уютно и менее напряженно. Наши администраторы в какой-то мере выполняют роль стюардов в авиакомпаниях: каждый из них лицо больницы, они ощущают свою миссию и очень гордятся, что мы оказываем им такое доверие.

Реформа была проведена сразу во всей больнице?

Нет, мы придерживаемся точки зрения, что все реформы, любые эволюционные изменения в управлении должны быть инициированы «снизу», подготовлены желанием самих людей. Сначала мы внедрили новую систему в «пилотном» режиме в одном корпусе больницы. Затем дождались обратной связи от персонала, и обратная связь была позитивной. После этого медицинские работники из других корпусов сами обратились к нам с просьбой перевести их на ту же систему и только тогда мы провели реформу по всей больнице.

Какую роль играете Вы в каждом проекте? Полностью ведете, контролируете, вдохновляете?

Как правило, бывает так: на этапе создания основной идеи проекта главврач принимает активное участие, ставит задачи, затем формирует команду, которая уже занимается воплощением проекта и собственно ведет его. Чаще всего я здесь играю роль модератора, объединяю, консолидирую членов команды. А поставленные задачи решают уже те, кто максимально заинтересован в их решении.

А бывает ли так, что идея перспективна, но проект не удается реализовать?

Я - очень приземленный человек и никогда не берусь за проекты, в которых не уверен. Поэтому практически все идеи, которые доходят до уровня проектов, бывают успешно реализованы. Конечно, это происходит не сразу: в сфере здравоохранения нормальный срок реализации проекта - 3-4 года, и ни один проект в сегодняшних условиях не может быть реализован быстрее.

Расскажите, пожалуйста, о ваших дальнейших планах. Какие проекты сейчас находятся в разработке?

Сейчас в нашем активе два проекта. Первый из них идея создания многопрофильного перинатального центра. Второй проект связан с фармакологией, точнее использованием аутофагов. Сейчас проблема номер один в мировой медицине – растущая устойчивость заболеваний к антибиотикам. Между тем, за последние 10 лет не было получено ни одной новой субстанции. Совместно с Московским научно-исследовательским институтом эпидемиологии и микробиологии им. Г.Н. Габричевского мы разрабатываем проект по применению аутофагов для лечения серьезных бактериальных инфекций. В лаборатории научно-исследовательского института проводятся опыты, а больница интегрирует в практику все процессы. Мы уже располагаем очень позитивными данными на этот счет.

В бизнесе любой проект должен приносить прибыль. А как в сфере государственного здравоохранения?

Здесь все точно так же: мы обязаны считать деньги, продумывать выгоду от внедрения той или иной технологии. Экономика здравоохранения – это особая сфера, и у нас есть специалисты, которые отвечают именно за то, чтобы проекты были рентабельны. Чаще всего секрет в интенсивном, а не экстенсивном подходе: гораздо эффективнее для больницы будет увеличивать поток пациентов за счет внедрения новых технологий, закупки роботизированных комплексов, а не наращивания числа коек и персонала.

На самом деле, практика показывает, что схемы управления, принятые в бизнесе, в сфере государственного здравоохранения работают очень хорошо: разумная конкуренция между работниками, прозрачная система иерархии, четко прописанный функционал и ориентация на долгосрочный результат - это все актуально и в медицине.

Москва - это город, в котором крайне важен вопрос не только качества медицинского обслуживания, но и количества принятых и вылеченных пациентов. Больнице удается справляться с большим потоком пациентов?

Каждый год мы пролечиваем в среднем 86 тысяч пациентов. Койкодень составляет в среднем 5,7 дня, в отделении травматологии - 3,4 дня. Это очень хорошие показатели не только по московским и российским, но и по мировым меркам. Можем ли мы вылечивать больше пациентов? Пожалуй, да, но для этого должен быть успешно реализован еще один, очень амбициозный проект – цифровая клиника. В настоящий момент проект находится на стадии разработки, и я очень надеюсь, что он будет доведен до конца.

Итак, городская больница №67 по всем параметрам может считаться успешной и эффективной. Можно ли сказать при этом, что все ваши пациенты довольны лечением?

Судя по отзывам пациентов, они нами в целом очень довольны. Но, думаю, здравоохранением никогда никто не будет доволен полностью, на сто процентов. Если человек болен, он уже испытывает обиду, у него возникает вопрос: почему я? За что мне это? С такими вопросами крайне сложно быть в полной мере довольным качеством медицинского обслуживания. Хорошо, когда внутренней культуры хватает, чтобы понять: Бог дает тебе ровно столько, сколько ты должен вынести.

В каждой отрасли медицины главную роль наряду с врачом играет и сам пациент. Очень многое мы должны сделать для себя сами изменить образ жизни, дисциплинировать себя, отказаться от привычек, которые нас губят. Казалось бы, все это понимают - но очень многие так и не делают того, что должны.

У каждой городской больницы есть свой имидж: милосердная, экспериментальная, дружелюбная, подчас даже «жесткая», строгая. Как бы Вы охарактеризовали имидж больницы №67?

Наша основная ценность – здравомыслие. Все наши решения, идеи, инновации связаны с тем, чтобы построить систему «по уму», при максимальном использовании имеющегося ресурса. Но, если говорить о наших врачах, о людях, то я бы выбрал два других слов: профессионализм и порядочность. Без этого никакие разумные решения не могли бы приносить пользу пациентам а ведь работаем мы в конечном итоге ради пациентов.

Каким образом вы выстраиваете отношения с пациентами?

Мы стараемся быть как можно более открытыми и прозрачными по отношению к пациентам. Это требует некоторой смелости, однако для нас ценно не закоснеть от многочисленных административных формальностей. Если не работать над этим, можно заформализовать все процессы до абсурда - и мы стараемся этого не допустить. Для нас важно видеть в пациенте человека, неформально относиться к его проблеме и смотреть на нее свежим взглядом.

Чего бы вы желали себе, как главврачу, и своей больнице?

Я хочу, чтобы о нашей клинике, о моих коллегах говорили, и говорили так, как они того заслуживают. У нас почему-то принято говорить только о плохом, но очень важно вовремя перевести фокус на достижения, успехи.

Вход в систему

Чтобы оставлять комментарии, Вам
необходимо войти в личный кабинет.

Расширенное меню

Отзыв о работе сайта

Отзывы собираются анонимно и предназначены для поиска ошибок на сайте. Ответы на отзывы не предусмотрены.

Для обращения в Департамент здравоохранения:
http://dzdrav.mos.ru/contacts/reception/

Спасибо!