Круглосуточная линия по вопросам COVID-19 8(499) 251-83-00 (в том числе по выплатам стимулирующего характера)
Капитальный ремонт

Инновации в управлении многопрофильной клиникой

Важное звено столичного здравоохранения – крупные многопрофильные клиники, ежегодно обслуживающие десятки и сотни тысяч пациентов. Для управления такой клиникой необходим не только опыт, но и способность мыслить критически, искать креативные решения, повышать качество помощи и в то же время следить за экономической эффективностью.

За последние годы в ряде московских клиник были разработаны и реализованы превосходные управленческие решения. О двух таких клиниках подробно говорили на круглом столе «Инновации в управлении многопрофильной клиникой»: ГКБ №67 им. Л.А. Ворохобова и НИИ скорой помощи им. Н.В. Склифосовского.

Какого именно прорыва мы ждем в области управления клиникой? Председатель Экспертного совета Фонда международного медицинского кластера Нелли Найговзина напомнила собравшимся о том, что в мировой практике есть три подхода к формированию управленческой структуры в здравоохранении. Наиболее распространенный – по профилю отделения: урология, травма, хирургия и так далее, и все специалисты в одной области сосредоточены в «своем» отделении. Это удобно для врача, но сильно затрудняет жизнь пациенту и удлиняет его путь. Второй подход – более гибкий: структурные подразделения формируются пациентоориентированно, в рамках одного подразделения работают специалисты разных профилей. Для небольших клиник это неплохой вариант, но мы говорим о многопрофильных гигантах. Им подходит третий, наиболее передовой подход – формирование структурных подразделений по органам и системам. Так появляются «сквозные» центры и отделения: головы и шеи, урологии и гинекологии, травматологии, хирургии и ортопедии, и так далее.

- Мы все знаем, есть «везучие» органы и «невезучие». Самые «невезучие» - легкие: если у пациента заболевание нижних дыхательных путей, он направляется к терапевту, пульмонологу, другим специалистам, наконец торакальному хирургу, и все это в разных концах города или даже страны. Проходит очень много времени, пока диагноз уточнен и начато адекватное лечение. Чтобы таких «невезучих» не было, нужна особая структура.

Во всем мире сейчас идет формирование здравоохранения по новым, жестким для имеющейся системы принципам: здоровье без границ, медицинские организации и отделения без стен, маршрутизация пациента - без «швов». Это метафора, которая имеет под собой глубокий смысл: больницы должны перестать быть «закрытыми клубами», в них действительно не должно быть границ между отделениями и преград между пациентом, диагнозом и скорейшим началом лечения.

Не все клиники должны в конечном счете прийти к такой структуре, но каждая клиника будет озадачена вопросами пациентоориентированности, «бесшовности» системы и бережливого использования ресурсов – временных, финансовых и человеческих.

Ту же идею высказал главный врач ГКБ №67 Андрей Шкода:

- Разные клиники Москвы работают по-разному, поэтому любому успешному кейсу нужна коррекция и гибкая система по оптимизации управления. Но нужен первый шаг в нормальном управлении клиникой – единая система рекомендаций.

ГКБ им. Ворохобова: снять границы отделений и расставить экономические акценты

Андрей Шкода начал свое выступление с яркого примера: что будет, если на старый изношенный «москвич» поставить новый мощный мотор от «Мердесеса»? Поедет ли такой автомобиль? Если да, то точно не очень быстро, будет сжигать море бензина и в конечном счете рассыплется на части. То же самое мы наблюдаем, когда неравномерно распределяем ресурсы при попытке оптимизировать работу многопрофильной клиники.

Андрей Шкода констатировал, что главным изменением в управлении клиникой стал переход от административных рычагов управления к экономическим: смещение акцентов в сторону эффективности и качества сервиса. Для этого потребовалось «поверх» отделений сформировать центры: хирургии, терапии, акушерства, травматологии и так далее.

- Сначала назначаются самые квалифицированные специалисты, которые также занимаются и экономическими вопросами: они, в частности, утверждают финансовый план. Свои полномочия по кадрам, финансам, организации процессов они делят с заместителями, которые также продолжают быть практикующими специалистами. Главные и ведущие специалисты наделены особыми полномочиями в соответствии с профилями, а контролирует все заместитель главного врача. Мониторинг эффективности каждого центра ведется непрерывно, с промежуточными еженедельными «срезами».

Новая структура позволила снять границы отделений и организовать мобильный коечный фонд:

- Например, наш центр хирургии объединяет много отделений и профилей: урология, нефрология, торакальная, спинальная хирургия… И поток пациентов предугадать невозможно. Теперь больница может гибко реагировать на реальный запрос: койки хирургического центра в распоряжении тех отделений, которым они сейчас нужны.

В какой-то момент возник вопрос: каким образом убрать из повседневной работы сотрудников сферы здравоохранения несвойственные, смежные функции – уборку, питание, перемещение пациентов, административные задачи? Так был задуман сестринский проект ГКБ №67:

- Мы увидели, что медсестер у нас не хватает, они перегружены, но после подробного анализа поняли, что они заняты не своей работой, - рассказывает Шкода, - Чтобы их разгрузить, мы ввели немедицинский персонал. Помощниками сестер стали администраторы в отделениях. Затем, сестринский персонал вывели из подчинения врачебному составу: медсестра отчитывается перед старшей по корпусу, а с врачом она в партнерских, уважительных горизонтальных отношениях. В результате, на сестер снизилась нагрузка, выросло качество оказания помощи пациентам медсестрами. Проект хорошо сработал: прекратились жалобы пациентов на медсестер, улучшились отношения между сестрами и врачами в коллективе. Обычной практикой стало третейское обсуждение тех или иных вопросов между главврачом, его профильным заместителем и главной медсестрой.

Еще один шаг в сторону экономической эффективности – ответственное сотрудничество с российскими технопарками. 67-я больница стала активным участником и консультантом в прикладных научных исследованиях, площадкой для апробации новейших разработок технопарков Строгино, Зеленограда, МГУ, РОСНАНО и еще около 30 партнеров.

- Клиника стала площадкой для проведения клинических испытаний. Все ценные инновации стараемся внедрить и использовать. мы не покупаем дорогостоящее оборудование, эндоскопическая, лабораторная и другая прекрасная техника остается у нас после апробации. А компаниям, которые с нами сотрудничают, это позволяет заключать контракты жизненного цикла и быстро выходить на рынок.

НИИ Склифосовского:

Об управленческих инновациях Склифа рассказывали трое специалистов, эффективных менеджеров в здравоохранении. Заместитель по развитию IT Илья Тыров рассказал о лидерстве как ресурсе для эффективного руководства.

Можно ли воспитать лидера в своем коллективе, или только отыскать и привести «извне»? В любом случае, клинике, отделению, центру нужен человек, который сможет повести всю команду вперед. В Склифе был реализован амбициозный проект по выявлению лидеров среди своего персонала: предложим коллективу самостоятельно подумать о реинжиниринге рутинных процессов. Активисты подавали заявки, собирали команды под себя и под задачу, старались реализовать все это сразу «в бою». На таком опыте и проявляются лидерские навыки! Кому удалось довести до конца свою проектную идею – те и есть потенциальные лидеры.

Все проекты поделили на три блока: те, что решаются малой группой без привлечения руководства, большие, масштабные проекты по развитию, которым дается ход по всем правилам, с приказом и на уровне директора, и наконец короткие оперативные решения – прямо по ходу работы.

Врачи и медицинские сестры сами продумали и реализовали проекты по обновлению маркировки на складах, новые алгоритмы рутинных повседневных действий. Вывод Тырина: вовлечение и лидерство – это то, что можно «прокачать» в любой сфере и с чем угодно. Вокруг нас полно проблем, которые просто ждут, пока мы за них возьмемся и решим.

Еще один эксперт из Склифа, начальник отдела развития Александр Перминов подробно рассказал о недавно реализованном проекте по созданию описаний лечебно-диагностических процессов. Обычно этим пытаются заниматься бизнес-консультанты и экономисты, но никакие бизнес-аналитики не опишут со слов врачей все многообразие рутинных медицинских процессов. Да и нет у нас стольких аналитиков. Было решено обучить эффективных менеджеров и бизнес-аналитиков в своем врачебном коллективе.

Врачам предоставили простые понятные инструменты в виде таблиц: в них медики прописали логику каждого процесса, все шаги, детальное описание ресурсных характеристик: что потребуется на каждом шаге, до последнего инструмента.

- Чем подробнее описаны действия, тем лучше, потому что это поможет нам посчитать все минуты и копейки, - объяснил Перминов.

В результате была разработана 71 модель лечебно-диагностических процессов по нозологиям. Максимальное число шагов в процессе – 200 (желудочно-кишечное кровотечение), ролей в одном процессе максимум 57 (аортокоронарное шунтирование), максимальное количество простых услуг, оказываемых пациенту в рамках одного процесса – 125 (окклюзия периферических артерий).

Это удачная попытка перевести искусство врачевания в формализованный язык. После многоступенчатой экспертизы в Склифе появились чек-листы и памятки для всех специалистов: каждый шаг просчитан до минуты, особенно это важно в том случае, если в процессе задействованы разные отделения и специалисты многих профилей (каждая сторона отвечает за соответствие своих действий продуманному алгоритму). Еще одна деталь – возможность на основе описанных процессов составить альтернативные чеки на все виды помощи. Врач, когда выполняет все действия по чек-листу, думает не о деньгах, а о качестве лечения. А управленец может посчитать, сколько стоит лечение пациента (эта опция в электронных таблицах доступна только заведующему). Полученные сметы зачастую в разы отличаются от действующего тарифа ОМС, а внутренние расчеты клиники могут послужить поводом для пересмотра тарифов.

Наконец, своим опытом поделился заведующий приемным отделением Склифа: как известно, приемное отделение – самое проблемное и хлопотное в любой многопрофильной клинике. Однако, хотя мы все являемся заложниками планировки, пациентопотока и других сложностей, многое можно сделать, чтобы качество помощи заметно возросло.

- Мы поменяли местами врачей и пациентов: специалисты приходят к пациентам в диагностические боксы. Врач маршрутизирует пациента, никаких очередей в регистратуру. Маркировки на полу и на стенах позволяют наладить логистику. Теперь у нас нет барьеров между сотрудниками и пациентами: стойка регистратуры без стекла. Оборудована комната отдыха для родственников пациентов, с кулерами и зарядными устройствами для мобильных. Для особых случаев есть закрытые переговорные, в штате отделения есть психологи, которые могут поговорить там с родственниками.

Для реализации этого проекта Склиф также подключил сотрудников: менеджеры попросили сотрудников самостоятельно продумать, нарисовать и наклеить условные маркеры для навигации по отделению. После тестирования был выбран оптимальный вариант.

Для пациентов в обновленном отделении на каждом шагу есть возможность оставить обратную связь – на бумаге или сразу в Интернет-сети, скачав QR-код. Это тоже часть эффективного управления: получать фидбек, как негативный, так и позитивный, клиникам просто необходимо.

Все участники данной секции единодушно признали, что любые смелые управленческие решения начинаются «снизу», с добросовестных и толковых исполнителей. Вопрос только в том, как поддержать мотивацию каждой медицинской сестры, каждого врача приемного отделения каждой больницы, чтобы в каждой многопрофильной московской клинике случилось свое «управленческое чудо».

Спецпроекты

Принимайте участие в специальных проектах Департамента здравоохранения города Москвы.